Hij: “Wat is de business case?”
Ik: “Leren wat werkt en wat niet.”
Hij: “Nee, ik bedoel: hoe snel verdien ik de investering terug?”
Ik: “Dat weet ik niet. Innovatie gaat in eerste instantie om nieuwe dingen leren, experimenteren en dán pas over extra omzet.”
Het wordt stil.
Vertwijfeld kijkt de directeur mij aan.
Hij: “Ik weet het niet, hoor. Ik begrijp wat je bedoelt. Maar… ik zie mijn mede-directeuren al kijken, laat staan de aandeelhouders. Wat vertel ik ze?”
Ik: “Het échte verhaal. We gaan leren of we de kansen die wij zien ook écht kunnen grijpen. Hoe meer je leert met experimenten, hoe groter de kans dat we iets nieuws bedenken dat financieel resultaat oplevert.”
De directeur fronst en knikt nog wat twijfelend.
Ik begrijp hem wel. De dynamiek van de bestuurskamer is soms heftig.
Onvoorspelbare cyclus
Als directeur wil je er zeker van zijn dat de investering rendeert. Een business case helpt je bij het nemen van een goed besluit. Bij reguliere projecten weet je welke producten je gaat ontwikkelen, wat de investering is en hoe je geld gaat verdienen.
Bij innovatieprojecten ligt dat anders:
- Bij innovatie weet je niet precies wat je gaat ontwikkelen.
- Bij innovatie weet je niet wat het gaat kosten.
- Bij innovatie weet je niet wat het gaat opleveren.
En ja, dat lijkt gek, maar dat is het niet.
Innovatieprojecten kenmerken zich door een continue cyclus: onderzoeken – testen – ontwikkelen – onderzoeken – testen – ontwikkelen….
Totdat je weet of je nieuwe product aansluit bij de wens van de klant. Is dit niet het geval? Dan start je opnieuw.
Deze cyclus is lastig te voorspellen, te controleren of te kwantificeren.
De paradox van de financiële business case
Zo’n innovatiecyclus voelt ongemakkelijk en ongrijpbaar. Als directeur ben je immers gewend om te sturen op financiën. Daarom kiezen veel bestuurders altijd voor de comfortabele business case.
Die levert je bij innovatie echter weinig op.
Dat zit zo: Met financiële sturing wil je zeker stellen dat je investering ook waarde creëert. Maar het effect is vaak juist het tegenovergestelde.
Waarom? Bij een business case gaat het gesprek al snel over de cijfers. Niet-financiële waardes van innovatie krijgen weinig of geen aandacht. Ten onrechte, want de niet-financiële waardes creëren juist op de lange termijn de meeste financiële waarde.
Kortom: door een business case uitsluitend te bekijken met een financiële bril op, vernietig je juist de gewenste waardecreatie. Hierdoor sterven innovatieprojecten vaak een vroegtijdige dood.
Ik hoor je denken… Maar wat zijn die waardes dan? Hoe moet ik als directeur dan wel sturen op waardecreatie met innovatie?
Om te beginnen is het belangrijk om open te staan voor de volgende zes waardes die wij in de praktijk tegenkomen:
- Kennis
- Betrokken medewerkers
- Branding
- Nog betere ideeën
- Financieel rendement
- Concurrentiepositie
1. Kennis als waarde van innovatie
Als je investeert in innovatie dan beoog je iets nieuws te proberen. De kans is groot dat je een innovatieproject ook écht anders aanpakt. Of het nu de toepassing van een nieuwe technologie is of een procesinnovatie: je gaat dingen anders doen. En als je dingen anders doet, vergaar je nieuwe kennis: je leert.
Onze klant Jumbo Maritime is een globale speler in de markt van grote en zware zeetransporten. Wij helpen Jumbo met de ontwikkeling van software voor de augmented realitybril HoloLens. Met deze bril kun je het scheepsdek accurater en sneller markeren dan met papier en meetlint (Deckmarking).
De Jumbo-innovators hebben veel nieuwe dingen geleerd. Ze weten nu:
- hoe de technologie van de HoloLens werkt.
- hoe je creatieve nieuwe ideeën kunt genereren.
- hoe je een snel prototype kunt maken.
- hoe je op een agile manier een innovatie ontwikkelt.
Het innovatieproject ligt ten grondslag aan de opbouw van deze nieuwe kennis. Medewerkers met nieuwe vaardigheden gebruiken deze kennis niet alleen in hun rol als innovator, maar ook in hun reguliere rol binnen de organisatie. Zo vloeit de waarde van de innovatie onzichtbaar de organisatie in.
2. Betrokken medewerkers als waarde van innovatie
Dat heeft vervolgens een ander positief effect: medewerkers voelen zich vereerd als ze mogen meedenken over de toekomst van het bedrijf.
Logisch. Directeuren die om hulp vragen in plaats van taken uit te delen, spreken het creatief talent van hun medewerkers aan. Dit kon je al lezen in een eerder interview met directeur Thomas Calis. Medewerkers voelen zich dan erkend. Hierdoor raken ze meer betrokken in hun rol als innovator en in hun dagelijks werk.
In 2014 verzorgden we voor de NS meerdere workshops. De directie gaf ons uitdagingen waarvoor zij vernieuwende oplossingen zochten. Een deelnemer zei na afloop van één van de workshops: “Dit was de leukste werkdag van het jaar”. Andere collega’s waren het hiermee eens.
Laat het even op je inwerken: de leukste dag van het jaar.
Waar zit ‘m dat precies in?
Een goede verklaring hiervoor is te vinden in het onderzoek van Daniel Pink. Pink schrijft in zijn boek Drive dat medewerkers gemotiveerd raken door drie dingen: autonomie, meesterschap en hoger doel.
In het geval van NS zijn dit de dingen waardoor de deelnemers van de workshop zich meer betrokken voelden:
-
- De innovators leerden tijdens de workshop nieuwe dingen, zoals brainstormen en prototypen. Zo werkten ze aan de ontwikkeling van hun meesterschap.
- De innovators mochten in teams helemaal zelf hun beste oplossing voor het directieprobleem bedenken. Er was geen hiërarchie en dus voelden ze autonomie.
- De innovators mochten échte directieproblemen oplossen. Ze werkten dus mee aan het hogere doel van de organisatie.
Op deze manier verhoogt vernieuwing dus de betrokkenheid van je medewerkers; een belangrijke waarde voor elke organisatie.
3. Branding als waarde van innovatie
Vernieuwing heeft nog een ander positief effect: organisaties die als innovatief bekend staan hebben aantrekkingskracht. Kijk maar naar Apple of Nike. Ze trekken gemakkelijker nieuw talent, financiering en loyale klanten aan.
Wij zagen dit het afgelopen jaar ook bij één van onze klanten. Door de sterke groei van hun organisatie besloten ze te investeren in het aantrekken van nieuw talent. Dit nieuwe talent stimuleert verdere groei en nog meer innovatie. Hiermee bouwt het bedrijf een naam op, waardoor nieuwe klanten en medewerkers zich tot het bedrijf aangetrokken voelen.
Want zeg nu zelf: wie wil er nu niet werken bij een hip, innovatief en groeiend bedrijf?
4. Nog betere ideeën als waarde van innovatie
Nieuwe ideeën bedenken is één van de eerste stappen van het innovatieproces. De creativiteit waarmee je aan de slag gaat, leidt vaak tot verrassende nieuwe ideeën. Met sommige van de ideeën ga je aan de slag. Je doet een experiment of ontwikkelt een pilot voor een potentiële klant. Andere ideeën blijken toch niet zo goed, maar sommige elementen ervan misschien weer wel. En die leiden weer tot nieuwe ideeën.
Op deze manier vormen de niet-levensvatbare ideeën weer het fundament voor nieuwe ideeën met een hogere kans van slagen.
In het boek Originals schrijft Adam Grant over geslaagde ideeën het volgende:
“You have to kiss a lot of frogs before you find the prince.”
Oftewel: veel ideeën falen; sommige leiden tot nieuwe ideeën; andere slagen op het fundament van de gefaalde ideeën.
De waarde van nieuwe ideeën is in dit geval, hoe gek het ook klinkt: nóg betere ideeën.
5. Financieel rendement als waarde van innovatie
Al deze waardes leiden tot het punt waar jij je als directeur weer goed bij voelt (yes, eindelijk!), namelijk: financieel rendement.
Als directeur wil je de investering in innovatie zo meetbaar mogelijk maken. Meer opbrengsten of lagere kosten zijn goed meetbaar. En daar draagt innovatie wel degelijk aan bij. Een geslaagd nieuw product levert immers meteen extra verkopen op. En het vernieuwen van een oud proces, vaak met behulp van technologie, leidt vaak tot lagere operationele kosten.
Op die manier creëert innovatie dus wel degelijk financiële resultaten.
6. Concurrentiepositie als waarde van innovatie
Tot slot is er nog je concurrentiepositie. Meer verkopen leiden niet automatisch tot een verbeterde concurrentiepositie. Die verbetert alleen als je sneller groeit dan de markt, anders snoept je concurrent meer van de markt af dan jij. Het resultaat: jij verliest marktaandeel en dat is gevaarlijk.
Kleine spelers op de markt lopen het risico uit de markt geduwd te worden. Als de concurrent gebruik kan maken van schaalvoordelen, kan hij efficiënter werken. Efficiënter werken betekent lagere kosten. De concurrent kan dit voordeel doorgeven aan de consument in de vorm van een lagere prijs.
Het gevolg is dat je prijsbewuste consumenten overstappen naar de concurrent. Door te vernieuwen vergroot je de kans dat je diensten blijven aansluiten bij de veranderende klantbehoefte. Je blijft een speler in de markt en dus behoud je je concurrentiepositie (nog leuker als deze groeit natuurlijk).
Kind en badwater
Samengevat: wil je waarde creëren met innovatie, dan is het voor jou als directeur belangrijk om breder te kijken dan financieel rendement. Laat overmatige sturing op financiële waarde los, en kijk naar de cijfers waar niemand het over heeft: de cijfers die verborgen zitten in de bovengenoemde zes waardes van innovatie.
Als directeur ben je immers verantwoordelijk voor het voortbestaan van je organisatie. Hiervoor is een langetermijnfocus vereist en een brede blik noodzakelijk. Innovatie verdient ook deze brede blik. Want innovatie is het belangrijkste middel om je klanten van morgen te mogen bedienen.
Ben je betrokken bij innovatieprojecten? Stel jezelf bij de beoordeling ervan dan de volgende vragen voor het bepalen van de waardecreatie:
- Leren medewerkers nieuwe dingen?
- Zijn de medewerkers meer betrokken?
- Helpt innovatie het merk? Krijg je positieve feedback van klanten, talent of zelfs concurrenten?
- Bedenk je steeds betere ideeën?
- Boek je meer omzet? Of verlaag je de kosten?
- Neemt het marktaandeel toe?
Is dit het geval? Houd vol zolang er budget beschikbaar is! Zo voorkom je dat je het kind met het badwater weggooit.
Feedback?
Is dit artikel waardevol voor je, geef het dan een like of laat een commentaar achter. Bij Friday out of the Box stemmen wij onze artikelen af op wat jij als lezer interessant vindt.
Wil je meer weten over Friday Out Of The Box en wat we voor je kunnen betekenen? Neem contact op. We brengen je verder dan een goed idee.
Tot Friday!
Jip werkt als projectmanager en business innovator bij Friday out of the Box. Hier ondersteunt zij de consultants met de planning, creatieve conceptontwikkeling, klantonderzoek en het visualiseren van innovatieve oplossingen in (digitale) prototypes. Jip heeft een passie voor ontwerp.